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¿Os habéis planteado alguna vez si lo que tenéis entendido como lo correcto es cierto? ¿Sois críticos con las cosas que se dan por entendidas? ¿Sois de esos que no se conforma con lo que le cuentan?
El principal exponente de la literatura sobre estrategias competitivas es Michael E. Porter, profesor de la universidad de Harvard y autor consagrado en la ciencia del management gracias a sus dos famosas obras, Estrategia competitiva y Ventaja competitiva, publicadas en 1980 y 1985, respectivamente. (Safón y Escribá, Estrategias competitivas: implicaciones teóricas, prácticas y docentes)
Porter recomienda unas estrategias competitivas genéricas de carácter amplio, aplicables a todas las empresas y sectores de forma general. Según Porter, estas estrategias son internamente consistentes, y sirven para crear una posición defendible a largo plazo y obtener rentabilidades superiores a la de los competidores en el sector industrial, por ser los modos teóricamente superiores para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1982: 55).
La estrategia de liderazgo en costes persigue llegar a ser el productor de menor coste, basando este liderazgo en la reducción de costes no esenciales, las economías de escala y experiencia, y el fuerte control de los costes2 (Porter, 1987). La estrategia de diferenciación es la basada en la oferta de productos o servicios que sean percibidos como diferentes por parte de los clientes. Por último, la estrategia de enfoque consiste en atender un nicho mejor que lo harían los generalistas, ya sea siguiendo una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación (enfoque en costes y enfoque en diferenciación) (Porter, 1982:59).
Hasta aquí no hemos hecho más que nombrar las bases que defiende Porter, pero hay más, y aquí es donde se encuentra el problema, ya que el señor Porter se “lanzó a la piscina”. Según el gran Porter “las empresas sólo deben perseguir una estrategia competitiva genérica” es decir, como empresa, o eres el mejor en costes, o ofreces los productos de mayor calidad percibida (es decir, diferenciación) si no, según el la empresa se queda “atrapada en el medio“. Es decir, has de decidir cómo competir… una u otra forma… y he aquí el “piscinazo”… porque según él si no lo haces no obtendrás una ventaja competitiva…. y por tanto no obtendremos una rentabilidad superior al resto. ¿Cómo? ¿Hemos escuchado bien? ¿A caso plantea que estar en el medio no puede ser bueno? ¿Y que hay de las empresas que compiten en costes y en diferenciación a la vez? ¿No es cierto a caso que hay empresas que tienen diferentes marcas para diferentes segmentos con diferente calidad y son rentables?
El problema es vaticinar acontecimientos… Según Porter las empresas que persigan estrategias competitivas puras (costes o diferenciación) obtendrán un ROI (que viene a ser rentabilidad) superior al promedio del sector y las diferenciadas y enfocadas tendrán menos cuota que la líder en costes.
Pero la realidad es bien diferente, se ha demostrado que la mayoría de empresas siguen estrategias mixtas y que las mejores también lo hacen, es decir, las más rentables. Según recogen Escribá y Safón (Universidad de Valencia) las predicciones sobre ROI y cuota fallan, es más, los clientes no ven costes sino precios. Además, las propuestas no son genéricas y sí contingentes (ya que dependen de la situación o contexto). Además, este enfoque no responde a cómo competir ya que no nos dice realmente cual de las dos modalidades es mejor (aunque Porter es lo que pretendía). Según Safón y Escribá el continuo costes-diferenciación no es realista, y es lógico pensar así, dado que deberíamos hablar de dos continuos, uno para los costes y otro para la diferenciación, porque cómo hemos dicho, en la realidad hay empresas que combinan ambas estrategias y tienen éxito… lo que todos conocemos como productos con una buena relación calidad (diferenciación) - precio (costes).
¿Acaso no sabíamos ya lo de relación calidad-precio? ¿No lo escuchamos continuamente en la mayoría de establecimientos y en bastantes anuncios de televisión? ¿Toda esta teoría empresarial no demostrada para llegar a una conclusión que cualquier persona cuando va a comprar ya sabe?
Amigos empresarios y estudiantes, Porter nos ha aportado mucho, ha hecho mucho por la teoría empresarial, reconocido profesor, pero no olvidéis en poner en duda cuanto caiga en vuestras manos, es el mejor consejo que os puedo dar. Me resulta difícil entender porqué en muchos lugares, cómo Inglaterra, donde por experiencia personal he estado estudiando, se sigue hablando de Porter sin nombrar estas “deficiencias” en su modelo. Si bien es cierto que su particular forma de ver el mundo empresarial y de dibujarlo de forma tan creativa y sencilla para los interesados es de mención, no entiendo porqué se siguen pasando por alto estos “pequeños” errores, por decirlo de forma suave. La cosa se vuelve más que pintoresca cuando los datos aquí expuestos son de dominio público desde hace ya bastantes años. No hablamos de nada que no se conozca… Pero aún así, no en todos los sitios se hace referencia a cantidad de errores en el modelo planteado y aquí expuesto. Estos hechos hacen que uno se plantee porqué hay tanta diferencia entre la teoría y la realidad empresarial , porqué no se enseña cómo negociar o cómo enfrentarse a un cliente en una situación al menos de simulación real, quiero decir, porqué no hacemos más caso a la realidad y dejamos a la teoría empresarial cómo lo que es… solo teoría, esta bien para tener una visión global y desde arriba… pero por favor, aunque aporte mucho, me gustaría desde aquí lanzar una voz para que desde los “sabedores” de empresas hagan algo para mejorar lo que se supone que nos enseñan, y no es más que una preparación para trabajar, para enfrentar a los futuros empresarios a lo que el día de mañana será el pan de cada día, eso llamado realidad.
Próximamente postearé un modelo para soslayar estas dificultades, llamado “El Reloj estratégico de Bowman” y que se utiliza actualmente para “completar” de algun modo las carencias aqui expuestas.
mayor parte de los intercambios comerciales que se dan entre los países de la Unión Europea, aunque hay que reseñar que el comercio “intracomunitario” en este caso deja de tener el carácter o consideración de internacional y esto hace que suponga una sensible reducción del peso sobre los intercambios mundiales. La mayor participación del euro en la facturación del comercio europeo supondrá que los efectos derivados de las fluctuaciones cambiarias del dólar se reduzcan. Esto supondría un ahorro en primas de riesgo y costes de cobertura.